精英大學的頂尖畢業生在步入職涯以前，儘管擁有眾多選擇，但仍非常有可能行禮如儀地先進入麥肯錫或類似的巨頭顧問公司「歷練」。這樣的事情太常發生了，簡直就像一種傳統，反而讓人感到疑惑：這種既定儀式到底是怎麼發生的？管理顧問的興起，對美國企業組織與美國勞工的生活產生了什麼影響？

 

　　耶魯大學法學教授丹尼爾‧馬可維茲（Daniel Markovits）認為，問題的答案似乎很明顯。像麥肯錫這樣的頂尖顧問公司，他們自稱是來解決問題，但其實解決掉的是人，無視於社會與不平等的問題因為他們的建議而擴張，把人類的存在簡化成技術性的流程改善SOP，進而摧毀了美國的中產階級。

 

　　管理顧問對企業提供經營上的建議；單單麥肯錫一間公司就為全球前100大企業中的90間提供管理顧問服務。管理者不生產商品或提供服務，而是計畫企業需要提供什麼樣的商品和服務，並協調底下的基層勞工產出。由於這麼複雜的商品和服務需要大量的規劃與協調，管理（即使只能算是間接的生產）又為自己增添了更高的價值。管理者自成一個階級，緊緊抓住了他們製造出的價值，使其化為報酬。如此一來，「誰」能成為管理者的問題又變得更加重要。

 

　　在1950年代，管理者在美國企業中佔了很大的比例。從執行長到生產人員，每一個勞工都在某種程度上擔任管理者的角色，共同參與計畫與協調，這是一個連續的過程。中階管理人員負責協調長期員工的生產，反過來企業也會教導員工升遷所需的能力。例如在IBM，一名40歲的員工可能需要花超過四年的時間（或工作時間的10％）在企業提供的全薪培訓課程。

 

　　1950年代的工會將企業的基層勞工組織為額外的控制中心，並以這種方式貢獻管理職能。即使是負責生產的基層勞工，由於終身雇用制與職場培訓的關係，他們也成為了最低層級的管理者，負責規劃與協調自身技能的發展，以便長期為雇主效力。

 

　　1950年代企業的職場培訓與分層的層級制度建立起一條通往最高職位的管道，「從收發室晉升到專屬辦公室」這句話所言不假，即使是最卑微的職位也有升遷的可能性。例如1939年的食品雜貨連鎖店喜互惠（Safeway），除了兩名部門經理以外，其他所有人都是從收銀台開始做起；麥當勞也是如此，艾德‧里希（Ed Rensi）在1960年代從製作漢堡的內場做起，一路晉升成為執行長。更廣泛地說，《財富》雜誌於1952年的一份調查發現，三分之二的高階管理人員在當前公司都任職超過20年。

 

　　中階管理人員獨立於高階管理人員的控制來計畫和協調生產，他們不僅分擔了責任，還共享經營公司獲得的收入與社會地位。高階管理人員擁有的控制權相對較少，收入也相對較低。這種較為民主的管理方式壓縮了收入和地位的分配。事實上，發表在《哈佛商業評論》關於通用汽車的研究報告發現，從1939年到1950年之間，領時薪的勞工的薪水成長速度大約是高階管理人員薪水成長速度的三倍。管理職能在勞動力中的廣泛擴散，實質上造就了1950年代的中產階級崛起。

 

　　在進行這項研究的時期，麥肯錫和其他管理顧問公司在美國企業的運作中仍扮演著相對次要的角色。最早的顧問是工程師，他們為工廠老闆提供評估與提升工廠效率的建議，當時的顧問龍頭博思艾倫（Booz Allen）直到二戰後才達到200萬美元的年收入，而麥肯錫直到1953年才聘請到第一個哈佛畢業的企業管理碩士。

 

 

　　在1960年代情況發生了變化，麥肯錫帶頭做出改變。1965年和1966年，麥肯錫在《紐約時報》和《時代》雜誌上刊登招募廣告，目的是建立起自己的精英階級。麥肯錫的競爭對手也紛紛效仿，例如波士頓諮詢公司的布魯斯‧亨德森（Bruce Henderson）也在哈佛商學院的學生報紙上登廣告，他希望招募的不是「普通的畢業生，而是學者」──羅德學者、馬歇爾學者、貝克學者（班級成績前5％的學生）。

 

　　1970年，彌爾頓‧傅利曼（Milton Friedman）在《紐約時報雜誌》發表了一篇題為〈企業的社會責任是增加利潤〉（The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits）的文章，大力推廣「股東至上」的理念，賦予了野心勃勃的管理顧問們一個新的目標。為了實現這個理念，以商業會議最終採用的語言來說，「管理層和董事會的最高職責是對公司股東負責」。從1970年代到1990年代，改版後的管理顧問公司便不斷追求這個職責，他們明確而無情地把目標瞄準曾經在1950年代扛起企業的中階管理人員，認定他們的高薪拖累了企業。

 

　　正如商業記者沃爾特‧基切爾（Walter Kiechel）在著作《戰略之王》（Lords of Strategy）中指出，管理顧問公司公然地「在企業與社會內部煽動和分化」，方法是把管理職能全部集中在少部分人身上。管理顧問公司針對中階管理人員部署了一整套流程，他們發明出企業「重組」，打著「將一個組織分解為多個組成部分」以消除冗員，而在他們眼中所謂的「冗員」也就是中階管理人員，最後再把剩餘的部分「重新組裝起來，創造出一台新的機器」，例如GTE、蘋果和太平洋貝爾縮小規模的原因都是因為企業重組。

 

　　麥肯錫提出了縮減規模的方法，並稱其為「管理費用價值分析」，以此解決1950年代企業過度依賴中階管理人員的問題。麥肯錫的約翰‧紐曼（John Neuman）在一篇介紹這種管理方式的文章也坦承：「這個過程雖然迅速，但並非毫無痛苦。由於行政管理費用的70％到85％都與員工有關，節省下來的大部分費用也都出自裁員，因此刪減行政管理費用確實必須做出一些痛苦的決定。」

 

　　管理顧問公司因此實現並合理化了美國企業的轉型。他們縮小規模並不是為了應對特定的商業問題，而是為了應對新的管理精神和方式；無論盈利還是虧錢，無論成長還是衰退，所有企業都在縮減規模，裁員風潮在1990年代經濟特別繁榮的期間達到了巔峰。更重要的是，這樣的獵捕行動非常戲劇性，例如美國AT&T曾計畫把一個部門的經理與非經理的比例從1：5刪減至1：30。整體而言，中階管理人員被裁員的比例是非管理人員的將近兩倍。被裁員確實非常痛苦，當IBM在1990年代宣布放棄終身雇用制時，地方政府甚至要求IBM總部附近的槍店老闆暫停營業，以免被裁員的員工無法承受打擊。

 

 

　　基層勞工也沒能躲開這股旋風，因為企業（同樣在顧問公司的幫助下）剝奪了他們剩餘的管理職能，以及由此而來的好處。企業解散了工會，曾經前途光明的工作變得黯淡。美國優比速（UPS）長期以來以全職員工和內部提拔制度而聞名，但從1993年開始強調兼職員工。優比速的工會在1997年舉行罷工，口號是「兼職的美國不會見效」，但這沒能讓企業恢復到過往的雇用模式。自那以後，優比速已經雇用了50多萬名兼職員工，而內部只有1.3萬人獲得升遷。

 

　　整體而言，加入工會的私營部門勞工的比例從1960年的約三分之一，到2016年下滑到不到十六分之一。在某些情況下，被裁員的員工被重新簽約成為承包商，他們無法對公司要求長期權利，也無法參與公司的營運，例如IBM在1990年代解雇大量員工時，它重新雇用了五分之一的人擔任顧問。

 

　　從終身的工作到不穩定的工作的轉變仍在迅速進行，零工經濟只是轉包模式的高科技泛化。優步（Uber）是更極端的例子；它剝奪了司機在計畫與協調方面的任何角色，而且並沒有升遷制度讓司機能夠進到企業的管理階層。就跟以往一樣，管理顧問站在變革的最前線，目的是為了顛覆與摧毀管理職能。新一代的管理顧問公司現在正開始部署演算法處理，準備把生產線工人或銷售助理的工作自動化。

 

　　當然，管理職能沒有變得不必要或消失，而是從中階管理人員和基層勞工手上剝奪掉，並集中在一小部分的管理者身上，他們壟斷了計畫與協調的權力。1950年代中期，民主的管理制度賦予了普通勞工權力，剝奪了高階管理人員的控制權，因此糟糕的執行長不會對企業造成什麼損害，而優秀的執行長也不會對公司有太多幫助。如今，高階管理人員握有巨大的控制權，因此，他們幾乎獲得了所有因管理產生的經濟回報。在1950年代中期，一個典型大企業的執行長收入是基層勞工的20倍，而今天的執行長收入幾乎是基層勞工的300倍。

 

　　管理顧問公司堅持認為，精英的管理方式需要他們所推廣的重組──就像基切爾說的那樣，「我們並非一個整體；有些豬比其他豬聰明，應該得到更多的錢」。管理顧問公司希望透過這種方式，讓裁員與高層加薪合理化。為了讓美國企業變得精簡，他們不是單純提升管理水準，而是培養出階級制度，以哲學家大衛‧戈登（David Gordon）那句令人難忘的話說，就是讓管理層變得「又肥又刻薄」。

 

　　經營一間公司需要一批有能力和品味的管理幹部，與此同時，企業重組導致內部缺乏管理人才，因此當重組消滅了職場的培訓，清除掉企業原本的中階管理人員時，這迫使企業把目光投向專業的管理者，也就是管理顧問公司。換句話說：管理顧問公司發明新的管理技術，以此創造企業對管理顧問的巨大需求。

 

 

　　一個世紀以前，只有不到五分之一的美國商業領袖完成大學教育，而如今的高階管理人員通常都擁有非常漂亮的文憑，以及與管理顧問公司的深厚聯繫。許多高階管理人員本身都具有管理顧問公司產業的背景，例如《財富》美國500強的執行長中，待過麥肯錫的就有70位，包括Google、Facebook和摩根史坦利的現任執行長或營運長。事實上，麥肯錫的員工成為執行長的比例比全世界任何其他公司都還要高。管理顧問留在自己的公司也過得很好，最頂尖的三間管理顧問公司──麥肯錫、貝恩策略顧問和波士頓諮詢公司經常以兩位數的營收成長而自豪，如今他們創造了近200億美元的營收，雇用了將近5萬人。

 

　　種種現實讓管理顧問對於精英院校的學生和畢業生具有強大的吸引力，如今管理顧問已經成為哈佛、普林斯頓和耶魯大學畢業生最受歡迎的第一份工作，僅次於金融業。哈佛商學院在1953年以前，沒有任何畢業生進入麥肯錫工作，如今卻定期把四分之一的畢業生送進顧問產業，而沃頓商學院的畢業生從事顧問行業的可能性是製造業的10倍。

 

　　從管理顧問的收入來看，這些數據並不令人意外。麥肯錫付給學士近10萬美元，付給企管碩士近20萬美元。儘管麥肯錫沒有公佈盈利資訊，但業內人士認為合夥人的收入可能達到數百萬美元。麥肯錫還在繼續積極招募最優秀的畢業生，並誇耀說：「我們是除了美國政府以外，這個星球上羅德獎學金和馬歇爾獎學金得主的最大雇主。」

 

　　馬可維茲指出，管理顧問公司正在助長經濟與社會的不平等，而這種不平等正逐漸把美國變成一個種姓社會，他說：「這些精英不僅改變了企業策略，也改變了企業價值觀。過去的通用汽車渴望生產好的汽車；IBM製造電腦和其他商業機器；AT&T致力於改善通訊。按照1950年代中期的管理模式，在這些企業崛起的管理者，都深深紮根於所屬公司，並信奉企業的價值觀。然而，當管理顧問公司開始介入後，使他們接受了所有企業共有的一件事：為股東賺錢。在新型且不受束縛的管理模式下成長的高階管理人員，完全且直接以利潤為目標。技術管理無論多麼高明，都無法消除正在瓦解美國中產階級的結構性不平等。麥肯錫和其他管理顧問公司已經給美國造成了真正的傷害，這種無知或許不是惡意的；但在不知不覺中發生。」

 

 

原文出處：Atlantic