「當時主管機關和政治人物都以為，只要事業的規模愈大，橫跨幾個國家，就能降低風險。但是那種論點發展到某個程度時，立論就不是那麼明確了，取而代之的是盲目的熱中，純粹靠著蠻力推進，參與者的塊頭如此龐大，推進的動能已經大到無法阻擋。」

 

 

文｜瑪格麗特．赫弗南

譯｜洪慧芳 

 

　　「那是比賽。」貝瑞坦言，「這家公司裡充滿了非常好強的人，他們想要贏得比賽。什麼實質審查？那根本是笑話，哪來的時間？任何人只要提出問題或疑慮，就會被當成膽小怕事。」

 

　　不是人人都討厭比賽，很多人甚至覺得比賽令人振奮，那種追逐的快感、獎勵的規模都令人怦然心動。

 

　　「我自己很愛刺激振奮的感覺。」烏柏萊坦言，「這個案子確實令人興奮，這是全球史上最大的金融案！那不是很刺激嗎？那當然！我們可能因此變成全球十大銀行之一，像以前的荷銀那樣！

 

　　我們心想，我們終於可以重返世界舞台，那才是屬於我們的地方。」

 

　　「這種事情很難阻止。」韋斯頓承認，「那牽涉到很大的面子問題，就像你去舞會，認識一個女孩，她說她再也不想見到你了。你冒的風險就像那個男人一樣，男人心理無法承受那樣的事實。交易接近尾聲時，萬一市場拒絕你，你就失敗了，大家永遠都知道你失敗過。你沒辦法在事情結束以前轉身離開，還覺得自己是英雄。在金融界裡，轉身離開永遠無法定位成勝利。」

 

　　二○○七年秋季，市場開始出現信用緊縮，古德溫眼看就要奪下目標了。北岩銀行（NorthernRock）崩解或國際金融市場動盪，似乎都沒有影響到他想把RBS打造成世界最大銀行的野心。多數批發銀行不願借錢讓他去併購，後來是美國聯邦儲備系統和英格蘭銀行勉強湊足了一億英鎊。

 

　　古德溫這個大案子是史上最大的跨國銀行收購案，他達成了打造全球最大銀行的夢想。可想而知，事後的餘波也極其龐大。比利時的富通銀行崩垮了，它取得的那部分荷銀必須由荷蘭政府國有化。桑坦德銀行的狀況比較好，他們留住荷銀的南美事業，把荷銀的義大利事業賣給全球歷史最悠久的西雅那銀行（Monte dei Paschi di Siena，二○一三年也必須接受政府紓困），還因此出現獲利。

 

　　二○○八年二月，RBS宣布虧損兩百四十億美元，那是英國企業史上最龐大的年度虧損金額，必須由英國政府出面解救。

 

　　十月，古德溫宣布辭職，一個月後，史蒂芬．赫斯特（Stephen Hester）接手領導RBS。他上任的第一個動作就是懲罰、然後淘汰銀行的多數管理者。他告訴他們，他們沒有扮演好領導的角色，只是盲目的順從，畢竟RBS本來就不是併購的專家。貝瑞留下來整合一切，爛攤子不知道該從何著手，但他還是得硬著頭皮處理。

 

　　「併購五年後，荷銀仍有很多部分尚未整合進來，他們會一直維持著未整合的狀態。有些企業客戶同時在這兩家銀行開戶，他們需要協助時，仍需要聯絡兩個地方！我必須利用IT資源，從頭打造一家完整的銀行。我們已經做到某個程度了，但之前留下的舊系統都還在，沒人想碰。」

 

　　「他們確實在世界各地推出一套計畫，把辦公室從綠黃色調（荷銀）改成藍白色調（RBS）。在有些地方，他們就只做了換色這件事！開了員工派對，更換招牌，找來蘇格蘭風笛手在辦公室內吹風笛，讓大家知道現在公司是蘇格蘭商，不再是荷商，真是愚蠢。」

 

　　赫斯特努力推動客戶憲章（Customer Charters）和「樂於助你」（Helpful Banking）政策，以恢復客戶和銀行的關係。但是想在多年來只在乎規模的組織裡挹注社會責任感，看來相當困難，大家已經不記得他們當初為什麼會進這家銀行，顧客向來都不是古德溫關注的焦點。想要重新訓練十四萬名受創員工，並提醒他們身處的產業及肩負的使命，這一切對赫斯特來說簡直是不可能的任務。

 

　　他自己的使命核心就存在著嚴重的矛盾。一方面，他必須大幅削減壞帳的規模，以穩定銀行的資產負債表。但是穩定資產負債表的一種方法是賺更多的錢，那是投資銀行部門持續做的事，所以RBS依然很龐大。二○一二年，RBS資產負債表的規模和整個英國經濟一樣大。如果古德溫想要的是龐大規模，他確實達到目的了。

 

從銀行危險、經濟危機，到民主危機

 

　　對於規模的癡迷，古德溫當然不是特例，競爭若要達到真正的刺激，至少要有兩個人參與才行。巴克萊想在世界舞台上稱霸的慾望也一樣強烈，那也助長了那場比賽的激烈程度。純粹追求規模似乎也是巴克萊的策略。薩爾斯調查指出：「巴克萊集團的執行長約翰．瓦利（John Varley）推動以下策略時，是整個集團最積極追求單一遠景的時候。瓦利明確指出，銀行的目標是成為「前五大」銀行。雖然這是一股振奮人心的力量，但明確的目標是成長和改善競爭地位……想要獲勝的心態也延伸到積極確立巴克萊的業界排名上。不過，我們發現，他們對「獲勝」的詮釋和執行，不光只是單純的競爭而已，這種現象在投資銀行特別明顯（在消費金融的業務方面也是），有時那背後是由「不惜一切代價」的態度支撐著。」為了變大而變大的心態破壞了銀行的文化。細節、微妙差異、道德觀完全拋諸腦後，相較於宏大的計畫和稱霸全球的遠景，那些都顯得微不足道。

 

　　規模大的一個缺點是難以瞭解現況。組織沉默是各種組織固有的現象，階層陡峭時，這種狀況會更明顯。組織龐大只會讓組織沉默的現象更加惡化，連敢於暢所欲言的人也埋沒在人群中。領導者周遭的人只懂得阿諛奉承，研究顯示85％的員工對於職場有意見或疑慮卻不敢說，可能是因為害怕遭到指責或是覺得講了也沒用。機構變得愈大，這種見解狹隘的問題愈嚴重，到最後就像許多執行長告訴我的，他們只能依賴數字。那些數字雖然包含大量資訊，卻是危險的幻象，看似囊括了組織全貌，實際上只能傳達縮影。在龐大的體系中，每個最頂層的數字是歸納數百、數千個資料點、算式和假設的結果，那些資料點、算式和假設本身又包含更多的東西。這種層層包覆的複雜度，意味著領導者不可能充分瞭解他們看到的東西。

 

　　規模和權勢的誘惑，以為稱霸業界就能突飛猛進的錯誤期待，最後證明只是致命的妄想。打造超大的建築或教堂、龐大的石油公司或金融機構都是有代價的，那代價就是導致藝術、道德、社會、環境或金融功能失靈。這種代價必然會發生，因為競爭的本能一定要發展到失靈、失效才會停止。

 

　　大眾對透明度的要求並未觸及這種系統性的問題。富國銀行（Wells Fargo）是作風較為保守的美國銀行，法蘭克．帕特諾伊（Frank Partnoy）對這家銀行做了精彩的取證分析，他的結論是：「如今銀行的規模愈來愈大，但比以前更不透明，他們仍維持許多金融危機發生前的營運方式。」

 

　　在美國，銀行提交的公開財報是由財務會計標準委員會（Financial Accounting Standards Board，簡稱FASB）管理。唐恩．楊（Don Young）在二○○五年到二○○八年曾任FASB的委員，他現在說「自從當過委員以後，我再也不相信銀行的會計。」對這位最有資格的評估者來說，想瞭解財報和風險比以前更難，其他的委員也認為他們無法再相信這些財報。

 

　　帕特諾伊不止深諳資產負債表，他在華爾街工作多年後，滿心嫌惡地離開這個圈子，寫了一本出奇誠實又爆笑的書《血戰華爾街》（F.I.A.S.C.O.），內容是描述他在業界目睹及偶爾參與的瘋狂現象。安隆崩解後，他協助參議院了解衍生性金融商品。二○○五年起，他努力提醒大家，葛林斯潘對放鬆管制的沉迷，隱含了哪些意識形態的盲點。如今他是法律與金融教授，致力傳授分辨金融辭令與現實的技巧。

 

　　他把富國銀行的風險層級，比喻成但丁地獄裡的層層圈子，每一層都充滿了風險和混沌。二○一一年，富國銀行的營收是八百一十億美元，獲利一百六十億美元，但投資衍生性商品的金額高達二點八兆美元，還有一點五兆美元投資於資產負債表外的金融標的。帕特諾伊認為：「這類資料揭露，讓富國銀行這種表面上看來簡單的銀行，也變得無法理解。各大銀行的財報都有這些問題，許多銀行的狀況遠比富國還要糟糕。」

 

 

（本文為《未來的競爭力不是競爭：從針鋒相對到合作共享，翻轉思維重寫經濟法則》部分書摘） 

 

 

 

 

書籍資訊

書名：《未來的競爭力不是競爭：從針鋒相對到合作共享，翻轉思維重寫經濟法則》 A BIGGER PRIZE: Why Competition Isn’t Everything And How We Do Better

作者： 瑪格麗特．赫弗南（Margaret Heffernan）

出版：漫遊者文化

日期：2016

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